Zoom sur le pôle Fusion-acquisition de VVR International

Camille Verchery : « Dans un mandat de fusion acquisition en Chine, la construction du projet industriel et de la bonne compréhension de la société cible sont clés pour la réussite du projet »

Créée en 1999, VVR International est un prestataire de conseils et de services, qui assiste les entreprises françaises dans leur développement industriel et commercial en Chine, notamment. Depuis 2010, VVR International a lancé son pôle Fusion/Acquisition. Son PDG, Camille Verchery, nous parle de cette nouvelle corde à son arc.

Pourquoi avoir créé un pôle Fusion/Acquisition ?

En 2010, un nouveau besoin, dû à l’évolution même de la Chine, s’est fait sentir. Si auparavant, elle n’était encore que l’usine du monde, la Chine est devenue aujourd’hui le marché, le financier, le banquier du monde.

Depuis 2010-2012, nos clients souhaitaient que nous développions davantage une activité de recherche de cible : des mandats d’achat. Au lieu d’ouvrir une usine en Chine où il est difficile de vendre ou de développer un réseau commercial (…), nos clients préfèrent désormais racheter une société chinoise bénéficiant d’un outil de production pas très éloigné de leurs besoins, d’un middle-management d’expérience, de clients chinois qui sont difficiles d’accès, d’une capacité commerciale et d’un réseau relationnel. Et le tout, opérationnel de suite.

Nous gérons donc de plus en plus de mandats d’achat où nous devons faire appel à notre métier, à savoir, conduire un diagnostic dans un projet industriel. Le but est de racheter une cible qui soit en accord avec le marché, qui a la même culture d’entreprise ou la même vision de la Chine.

Il faut alors définir de nombreux enjeux avant un achat. Si l’Europe privilégie les mandats de vente, quand on parle de M&A pour la Chine, c’est le contraire. En effet, les sociétés chinoises peuvent facilement vendre à un compatriote sur place. Il est donc nécessaire de trouver les sociétés vraiment adaptées à nos clients européens avant qu’elles soient en vente. La direction de ces sociétés doit être prête à franchir le pas, à penser de manière façon différente et à avoir une vision ouverte à des investissements étrangers. Le mandat achat nécessite un vrai travail de terrain.

Quels sont les obstacles que peut rencontrer une entreprise française qui souhaite acquérir une entreprise en Chine, par rapport à d’autres pays, comme le Brésil ou les États-Unis par exemple ?

Il en existe deux. Le premier obstacle, c’est la compréhension de la culture de l’entreprise chinoise. Certaines sociétés peuvent être rachetées parce que, culturellement, elles sont adaptées à travailler en tant que filiale d’un grand groupe.

D’autres ne sont pas faites pour être rachetées, comme dans le cas d’une société où le patron est omnipotent. De même, dans une société chinoise dirigée par la famille, on peut se retrouver confronté à des consensus familiaux. Il faut donc comprendre cette culture, faire attention à la capacité de la structure à évoluer en fonction des attentes des entreprises françaises. Cette culture de l’entreprise est présente dans d’autres pays, mais elle est beaucoup plus forte en Chine.

La deuxième grande faiblesse, c’est que les Chinois racontent beaucoup d’histoires. De manière générale, les chiffres financiers et les données commerciales ou industrielles présentés sont généralement transformés, dans le but d’occulter certains aspects ou d’en grossir d’autres. Et pour voir rapidement ce qui se cache derrière ces données, il est donc nécessaire d’effectuer des pre-due diligences. Et ceci est notre force, à savoir, être capable de comprendre rapidement, avant même un accord entre les parties, ce qu’il y a vraiment derrière ce qui nous est présenté, et pas seulement d’un point de vue juridique ou financier. Cela nécessite une grande expérience industrielle.

Le pôle Fusion/Acquision est assez récent. Quel bilan pouvez-vous dresser de ces six dernières années ?

Nous pouvons parler de vrai boom depuis 3 ou 4 ans. Pour donner une idée, en 2010, nous travaillions sur un ou deux projets ; en 2011, deux projets ; en 2012, trois à quatre projets. Aujourd’hui, nous conduisons une dizaine de projets par an. Mais là encore, cela évolue. Au début, ces projets concernaient essentiellement des acquisitions complètes, puis plutôt des acquisitions et des prises de participation minoritaire. En 2016, dans 70 % des cas, nos projets ont concerné des sociétés françaises qui cherchaient des investisseurs chinois et dans 30 %, des sociétés françaises qui cherchaient à racheter des sociétés chinoises. En 2015, c’était l’inverse…

Comment expliquez-vous cette évolution ?

Elle s’explique par plusieurs aspects. Tout d’abord, c’est le moment du marché chinois. Les gens fonctionnent par période. Il y a des périodes où certaines typologies d’action ont le vent en poupe, comme c’était le cas pour les Joints Venture début 2000, pour les sociétés 100% capitaux étrangers depuis 2004, pour l’acquisition de 2013 à 2015.

Aujourd’hui, il y a une certaine méfiance en raison des nombreux échecs passés. Désormais, c’est la cession partielle qui a le vent en poupe. En effet, les Chinois ont beaucoup d’argent, et le 13ème plan [quinquennal] chinois de 2015-2020 incite clairement les sociétés chinoises à aller acheter et investir dans la technologie à l’étranger pour le marché chinois. Et quand le gouvernement chinois montre une direction, les Chinois la suivent !

Quels sont les projets du pôle Fusion/Acquisition et plus généralement de VVR International ?

Nous souhaitons nous rapprocher des sociétés et des donneurs d’ordre dans ce milieu-là pour justement militer pour des rapprochements franco-chinois, pas seulement au niveau des sociétés, mais également au niveau des fonds et des institutionnels. En effet, pour nous, il vaut mieux se développer en Chine et racheter des sociétés en Chine qu’au Brésil, en Russie, ou en Inde, en raison des taux d’échec finalement plus importants dans ces pays-là où les marchés sont très compliqués et pas forcément en croissance. La Chine, elle, est un marché en plein développement. Nous avons une préférence pour les investisseurs chinois, même minoritaires, car lorsqu’ils investissent en Europe, c’est le savoir-faire qui les intéresse pour la Chine.Alors, ils n’hésitent pas à apporter des fonds, ce qui permet à la société française de se développer, d’investir dans sa R&D, de garder et de développer le marché européen, voire américain.

Les Chinois, quant à eux, ne cherchent pas forcément à développer ces marchés européens qu’ils ne maîtrisent pas. Au contraire, ils viennent en support à la société française et lui permettent de passer un cap de développement. C’est ce pourquoi nous voulons pousser ces rapprochements. 

Concernant notre développement, nous avons deux axes majeurs: intégrer tout d’abord de la compétence spécialisée en Chine, mais également nous regrouper avec des sociétés comme nous, chacune experte dans son propre pays. C’est ce que nous avons fait en mars 2015, avec 5 autres sociétés. Nous devrions parvenir à 10 entreprises, d’ici mars 2017. Ce réseau s’appelle Globallians (www.globallians.com). Il a pour but d’aider les sociétés françaises à se développer dans un pays donné et de leur apporter une solution globale gérée par des experts locaux. Et pour notre réseau, cela nous permet d’échanger les best practice, les process, du benchmark, de l’aide et du support.

 

 

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